Попытка вернуть всех в офис

Пандемия внесла в нашу жизнь такое понятие, как работа на дому. До всех ограничений дома трудились 30 тыс. человек или 1% от общего количества работающих. На начало этого года таких людей стало уже 6% - 3,7 млн. А дальше эта цифра будет только расти. К тому же такой вид работы - удалёнка - закреплена в трудовом законодательстве.

Кроме того поиск и найм персонала стал независим от места проживания человека. Достаточно того, чтобы у сотрудника дома был компьютер и интернет.

Конечно есть такие профессии, которые требуют личного присутствия человека на рабочем месте. Но вызов в офис тех, кто способен трудиться дома, является лишь прихотью менеджеров, не имеющих под собою никаких экономических оснований. Объяснение в лучшем контроле за работой сотрудников не выдерживает никакой критики. Ведь важен результат, а ни то, кто и когда работает и на сколько он отлучился со своего рабочего места. Такие избыточные требования и жёсткий контроль может отпугнуть потенциальных сотрудников и заставить искать новую работу уже имеющихся. Исследования показали о желании 83% опрошенных и в дальнейшем работать на удалёнке.

Хорошим решением данной проблемы стала бы организация гибридной работы кампании. Какая-то часть сотрудников часть рабочих дней проводит в офисе, а другая работает из дома. Задача по составлению подобного графика трудная, но ни невыполнимая, зато такой метод работы более эффективен и его проще организовать, чем перевести весь персонал на удалёнку или заставить всех вернуться в офис. В этом случае менеджер свободно может общаться с каждым сотрудником или офлайн или онлай, контролировать его деятельность в разумных мерах. Работник же получит большую свободу в выборе времени на выполнение своей работы, выиграет время и средства от ненужности поездок в офис. Кроме всего прочего такой режим работы офиса поможет отказаться от части площадей, но не исключит живого общения сотрудников, сохранит корпоративный дух и атмосферу.

Плохой контроль за каналами коммуникаций

В период пандемии многократно возросло онлайн общение. Онлайн совещаний выросло в два раза, гораздо возросло общение в мессенджерах по вопросам работы. Даже самые незначительные вопросы приходиться обсуждать по сети.

По другому стали восприниматься неформальные общения сотрудников в курилках, кафе в доковидное время. Такие разговоры позволяли снять стресс, обсудить моменты, касающиеся работы.
При удалённой работе или в гибридном режиме менеджер должен следить за правильностью и эффективностью функционирования каналов коммуникации. Надо чётко разделить рабочие чаты и чаты общения на другие, житейские темы. По конкретным задачам менеджер должен чётко назначать ответственного за исполнение и круг лиц, работающих по данной тематике.
В целях нормальной работы онлайн каналов общения, чтобы не допускать их перегрузки надо выработать график конференций, разделить вопросы по важности. Какие-то можно обсудить в чате, а какие-то по телефону.

Игнорирование усталости сотрудников

Некоторые руководители считают, что человек на работе должен отдавать все свои силы, не считаясь с нагрузками. Дескать, если ты профессионал, то работай, а не жалуйся.
В реальности далеко не все люди способны работать по 12 часов, даже если такой пример показывает непосредственный начальник. В результате интенсивной работы человек буквально выгорает. С 2019 года в Международный классификатор болезней вошло такое понятие, как синдром профессионального выгорания. Причиной такого состояния неспособность самостоятельно справиться со стрессом, связанным с работой. Из-за пандемии возросло количество случаев психического расстройства. Призыв к человеку в таком состоянии сконцентрироваться на работе, упрек в непрофессионализме может привести к совершенно противоположному результату.

По данным экспертов выгорание сотрудников на работе приводит к значительным - до $1 трлн. - убыткам в мировой экономике.

Бизнес, особенно крупный, осознал эту проблему и наряду с обычной медстраховкой предлагает новым сотрудникам несколько раз в год визит к психологу, курсы по йоге или медитации. При этом все расходы берёт на себя компания. Малый бизнес не может позволить себе такие траты, но в состоянии следить за соблюдением графика отпусков своих сотрудников, так как отдых для человека очень важен. Менеджер должен чётко следить за нагрузкой на рабочих, вовремя выявлять сотрудников с подавленной психикой и в раздражённом состоянии. О периодах вынужденной переработки сотрудники должны предупреждаться заранее и режим таких нагрузок должен быть как можно меньше по времени.

Важнее процесс, а не результат?

Есть такие структуры, как например военные организации, где весь процесс жёстко контролируется, проявляется чёткая субординация и регламент. Есть и такие организации, как какой-нибудь клуб по интересам, где важен сам процесс, а задача руководителя, чтобы всем было легко, весело, интересно и приятно.
Что же касается бизнеса, то рассматривая его под этим углом, можно поставить его посередине. Компания должна получать прибыль и каждый сотрудник должен правильно и своевременно выполнять свою работу. Но некоторые менеджеры уделяют слишком большое и зачастую необоснованное внимание контролю за работой. Им этот процесс кажется настолько главным и важным, что они начинают придираться к работнику по малейшим пустякам, контролировать буквально каждый его шаг. В итоге огромная часть рабочего времени тратиться на второстепенные, не влияющие на качество работы действия.
А нужно всего лишь работнику обозначить его задачи и время от времени контролировать ход работы. В этом случае человек чувствует доверие к себе и повышается эффективность его работы. Для такого метода работы нужен грамотный менеджер, чётко понимающий, что именно хочет от него руководство.

Развивать ли команду?

Во время нестабильности бизнеса, в неуверенности в завтрашнем дне, руководство решает "заморозить" развитие своей команды и дождаться лучших времён. Но новые вызовы напротив требуют новых подходов к бизнесу, а без обучения коллектива необходимым навыкам кризис может только усугубиться и лучших времён можно просто не дождаться. Самоорганизация, самообучение и саморегуляция - вот несколько ключевых навыков, которые следует развивать у членов команды.

Во время ограничений и самоизоляции стоит больше внимания уделить способам и методам по управлению гибридной командой. От каждого сотрудника, от его понимания поставленных целей и самоотдачи зависит, как скоро бизнес выйдет из кризиса и начнёт своё развитие.